A protocooperação entre pessoas e processos

Há muito tempo atrás, o Manifesto Ágil introduziu uma importante inversão de valores ao propor que Indivíduos e Interações são mais importantes que Processos e Ferramentas. Com isso, muita gente (inclusive eu) teve a tendência de pensar que as pessoas são a única coisa importante nessa balança e, que ambientes orgânicos, empíricos e “caóticos” são a solução para todos os males da humanidade.

Paradoxalmente,  mesmo pensando dessa forma, nós, da comunidade ágil em geral,  não paramos de discutir/criar detalhes processuais das adoções ágeis. Com base nesse ainda forte foco nos processos, somos levados a refletir um pouco mais sobre qual o verdadeiro peso na balança entre  pessoas e processos.

Para ajudar a entender isso, vamos praticar a “empatia” e analisar a questão pela ótica dos processos, onde após alguns anos vivendo diferentes tipos de contextos, pude chegar a  alguns pensamentos sobre o que seria um bom processo e como ele poderia propiciar uma relação saudável com as pessoas; eis os pensamentos:

• Um bom processo é criado e evoluído por meio das experiências dos próprios indivíduos que vivem o mesmo.

• Um bom processo permite/estimula a transparência entre as pessoas, com isso torna-se possível que haja confiança entre elas.

• Um bom processo permite a aproximação entre as pessoas, para que seja possível criar colaborativamente conhecimentos e soluções.

• Um bom processo permite a criatividade das pessoas.

• Um bom processo permite que as pessoas se organizem para criar algo de valor durante toda a sua cadeia.

• Um bom processo permite a inspeção e adaptação e com isso, as pessoas podem melhorar continuamente os seus próprios comportamentos.

• Um bom processo faz com que os resultados (bons ou ruins) sejam computados mutuamente entre todas as pessoas de um grupo, fazendo com que o mesmo, atue de fato como um Time.

• E por fim, um bom processo é aquele que existe para servir às pessoas, não o contrário.

Como podemos observar com os pensamentos acima, existe uma espécie de dependência orgânica entre as pessoas e os processos. Para reforçar esse pensamento, podemos lembrar do conceito de protocooperação ou mutualismo, que  de acordo com a Wikipedia, “é uma relação benéfica para ambas as espécies”. Ainda segundo a Wikipedia, nessa relação, “os seres associados mantêm certa independência” ou seja, “apenas se beneficiam das associações mais ou menos duradouras que estabelecem”.

Com base em todos esses pensamentos, é possível concluir que na prática não existe uma só verdade e que talvez, não é que as pessoas são mais importantes que os processos, mais sim, como acontece uma relação orgânica entre esses dois elementos, o que na prática é mais importante,  é gerar bons resultados sistêmicos (para o todo) por meio da protocooperação entre pessoas e processos.

Referências:

• pt.m.wikipedia.org/wiki/Protocooperação
• agilemanifesto.org/iso/ptbr/

Um obrigado especial ao Renato Willi pela ajuda na revisão desse texto.

 

Sobre o autor:

Manoel Pimentel Medeiros (www.ica-ti.com.br) – Coach com mais de 15 anos de experiência na área de TI, onde atuou com Coaching e Trainning para executivos e times em ambientes organizacionais de Consultorias, Bancos e Telecom. É Diretor Executivo do ICA-TI (Instituto de Coaching Aplicado a TI) e fundador da Revista Visão Ágil, já escreveu sobre Agile e Coaching para portais e revistas do Brasil e exterior. Também palestrou em eventos nacionais e internacionais sobre agilidade. Possui as certificações PPC, CAC, CEC da SBC/BCI, Worth Ethic Corporation, CSM e CSP da Scrum Alliance e foi um dos pioneiros na utilização e divulgação de métodos ágeis no Brasil.

Manifesto for Meta-Agile

English version (beta-forever):

Through Agile approaches, we’ve uncovered different ways to help teams improve a whole organizational ecosystem. With the results of these experiments, we’ve concluded that, to create systemically healthy solutions, one should understand that:

1) The behavior of people varies with context.

2) Different contexts require different solutions.

3) The perception of the value of a solution depends on the point of view.

4) The effectiveness of a solution depends on how the root cause is perceived.

5) The dynamics of a system makes the today’s solution cause the tomorrow’s restriction.

6) Every solution must be sufficiently incomplete.

7) Sufficiently incomplete solutions make the continuous improvement possible.

8 ) A good solution allows identify and break its own restrictions.

9) And all the above statements also apply to this manifesto.

Through these guidelines, we, the creators of organizational solutions, recognize that no solution is better than another. We also affirm that the effectiveness of any solution depends on its ability to promote the solution beyond itself. Therefore if you believe in this brief manifesto, put it into practice and make your comment below.

Translation revision by Rafael Sabbagh.

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Portuguese version (beta-forever):

Por meio de abordagens Ágeis, descobrimos diferentes formas para ajudar times na melhoria de todo um ecossistema organizacional.  Com os resultados dessas experiências, concluímos que para criar soluções sistemicamente saudáveis,  é necessário entender que:

1) O comportamento das pessoas varia de acordo com o contexto.

2) Contextos diferentes precisam de soluções diferentes.

3) A percepção de valor acerca de uma solução é relativa ao ponto de vista.

4) A eficácia de uma solução depende da maneira como é percebido o problema de origem.

5) A dinâmica de um sistema faz com que a solução de hoje cause a restrição de amanhã.

6) Toda solução precisa ser suficientemente incompleta.

7) Soluções suficientemente incompletas tornam possível a melhoria contínua.

8 ) Uma boa solução permite a identificação e a quebra de suas próprias restrições.

9) E todas as afirmações acima se aplicam  também para esse próprio manifesto.

Por meio dessas diretrizes, nós, criadores de soluções organizacionais, reconhecemos que nenhuma solução é melhor que a outra. Afirmamos também que a  efetividade de qualquer solução depende da sua capacidade de promover a solução além dela mesma. Sendo assim, se você acredita nesse breve manifesto, coloque-o em prática e faça o seu comentário logo abaixo.

 

Scrum beyond the enemy lines

Enfoque histórico

Nos últimos anos, o paradígma Ágil vem sendo adotado cada vez mais em grandes corporações pelo mundo inteiro. Seja qual for o motivo que está levando essas empresas ao uso de Agile, de maneira geral é possível arriscar a leitura que a grande maioria delas, buscam algum ganho de eficiência de processso, para que ao final, seja possível algum resultado tangível na esfera financeira.

Mal ou bem, esse movimento de amplificação das experiências ágeis, tem sido bastante facilitado pelo Scrum. E  como o Scrum, de alguma maneira, parece ser palatável para executivos e gerentes, é possível afirmar que ele seja um grande catalisador inicial da filosofia Ágil no contexto corporativo.

 

Desafios corporativos

O universo corporativo por muitas vezes é duro (e até cruel), o que torna o processo da adoção sistêmica de Scrum  (de Agile em geral)  extremamente difícil e na maioria das vezes, deveras longo.

As dificuldades encontradas em ambientes organizacionalmente complexos são várias, mas comumente é possível identificar algumas características principais:

• Necessidade de alinhamento do Scrum com as questões de governança corporativa em TI (SOX, Itil, COBIT, Órgãos regulatórios).
• Falta de uma clareza compartilhada do motivo (dor ou prazer) que levou a adoção de Scrum (ou da filosofia Ágil em geral).
• A falta de clareza deste motivo, faz com que o senso de urgência seja diferente entre as áreas envolvidas num projeto Scrum.
• E finalmente, “doa a quem doer”, existem os jogos políticos dentro das empresas,  então é comum um projeto Scrum sofrer boicotes pela simples guerra pelo poder, pela visibilidade ou pelo budget financeiro da companhia.

 

Pensamento sistêmico

Infelizmente não há uma fórmula mágica para essas questões, mas se fosse possível  resumir numa única ideia o principal aprendizado nesse tipo de ambiente, ele seria:  Desenvolva sua capacidade de compreender sistemicamente uma organização, pois como diria o filósofo Nascimento: O sistema é f#%&!

Com isso, é necessária uma ampla compreensão de algumas características relacionadas ao sistemas:

• Sistemas possuem uma complexidade de detalhes – Isso significa que um sistema pode ser composto por várias e diferentes partes.
• Todo sistema é dinamicamente complexo – Isso significa que o sistema pode ganhar propriedades emergentes de acordo com as movimentações das partes.
• De maneira geral, sistemas buscam o equilíbrio – Por isso um o sistema  resiste a  mudanças como forma de assegurar sua própria sobrevivência.
• E a melhor maneira de mudar um sistema, é compreender a relação de causas e efeitos entre suas partes.

Essas pequenas lições acima, impactam fortemente as questões políticas e técnicas referentes ao movimento de  adoção do Scrum. Vale lembrar que o Scrum é um framework, condição que faz dele, algo incompleto por natureza. E já que o Scrum é incompleto,  a compreensão sistemica acerca da organização, é uma abordagem vital para construir as expansões necessárias sobre o framework.

Um exemplo disso, é o entendimento de como que o Scrum pode evoluir seus artefatos, regras, papéis e cerimônias, para criar uma integração com outros processos da companhia, como por exemplo: Gestão de Mudanças, Gestão de Demandas,  Auditoria, etc.

Na prática, o Scrum direta ou indiretamente, tanto pode influenciar esses processos, quanto também ser influenciado por eles. Por isso que mais uma vez,  a compreensão sistêmica será crucial para criar uma relação de equilíbrio entre essas partes.

Uma breve dica para gerar essa relação de equilíbrio é, dialogar com as outras áreas da empresa, sobre as seguintes dimensões de integração com o Scrum:

• Quem fará a integração?
• Qual o impacto da integração, para a Agilidade dentro do Scrum?
• Qual o impacto do jeito Ágil, nessas integrações?
• Em que momento do ciclo Scrum, essas integrações serão realizadas?

 

Conclusões

É válido destacar  o aspecto político envolvendo a adoção do Scrum, pois essa visão sistêmica colabora também na compreensão das inter-relações de causa e efeito envolvendo os “jogos políticos” da empresa. Na maioria das vezes, esse aspecto político, se torna o fator mais importante, seja para facilitar ou para impedir o movimento de adoção do Scrum.

Por muitas vezes abstraímos esse assunto e atribuímos os problemas para a questão cultural da empresa, mas o que é a cultura senão um sistema de valores, crenças e comportamentos? Por essa razão, mais uma vez se torna importante compreender sistemicamente a organização, para que se possa fazer uma mudança cultural na empresa, pois na realidade, não se muda um sistema inteiro, sem antes passar por suas partes. Dessa forma, a capacidade de entender sistemicamente uma organização, é a melhor maneira de descobrir quais partes, se tratadas primeiro, terão uma maior chance de causar uma mudança mais efetiva em todo o sistema.

 

Sobre o autor:

Manoel Pimentel Medeiros (www.ica-ti.com.br) – Coach com mais de 15 anos de experiência na área de TI, onde atuou com Coaching e Trainning para executivos e times em ambientes organizacionais de Consultorias, Bancos e Telecom. É Diretor Executivo do ICA-TI (Instituto de Coaching Aplicado a TI) e fundador da Revista Visão Ágil, já escreveu sobre Agile e Coaching para portais e revistas do Brasil e exterior. Também palestrou em eventos nacionais e internacionais sobre agilidade. Possui as certificações PPC, CAC, CEC da SBC/BCI, Worth Ethic Corporation, CSM e CSP da Scrum Alliance e foi um dos pioneiros na utilização e divulgação de métodos ágeis no Brasil.