Scrum Master e sua importância – “Antes de construir software, construir pessoas!”

Pretendo aqui ajudar a esclarecer a importância do Scrum Master, qual seu papel em uma organização de desenvolvimento de software que aprende e como devem ser suas características de liderança.

Resolvi escrever esse artigo baseado em duas inspirações: A primeira é a série de livros fenomenais que descrevem em detalhes o Sistema Toyota de Produção (ou Produção Lean), sua filosofia e cultura(os livros são: The Toyota Way, The Toyota Way Fieldbook, Toyota Talent e Toyota Culture). A segunda inspiração teve como base os debates ocorridos nas listas sobre desenvolvimento ágil, tratando sobre se o scrum master é necessário e se o scrum master é uma função única.

Quando falamos do Scrum Master não estamos falando de uma função meramente técnica. Ela é uma função de liderança. Porém, uma liderança diferente daquela encontrada ainda em muitas empresas: o estilo de gestão comando e controle. Estamos falando de uma liderança servidora. Podemos fazer uma analogia com outras organizações, como por exemplo as religiões judaica e cristã protestante. Nessas organizações, uma premissa fundamental é que os fiéis podem ter um contato direto com o Divino, sem necessidade de intermediários. Porém, mesmo assim encontramos as figuras dos rabinos e pastores. Para que eles servem? Eles são o que considero um modelo da liderança servidora. O papel deles não é dizer que só através deles se chega à salvação. Seu principal objetivo é ajudar e servir à sua comunidade, da melhor maneira possível. Ser um guia espiritual e um visionário, que busca compreender e vivenciar a cada dia que passa um pouco mais sobre sua filosofia e transmiti-la àqueles aos quais servem.

O Scrum Master também é um líder nesse sentido. E o capítulo 15 do livro “The Toyota Way”, de Jeffrey Liker, me ajudou a compreender a diferença profunda entre os vários tipos de líderes que encontramos e qual é o líder esperado em empresas que buscam o pensamento ágil, enxuto e de uma “Learning Organization”. O capítulo explica o Princípio número 9 do Modelo Toyota: “Crie líderes que entendem em profundidade o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem para os outros”.

Liker descreveu as diferentes formas de liderança através de uma matriz com duas dimensões e que definem quatro possíveis tipos de líderes. A figura abaixo ajuda a entendê-la.

Toyota Leadership

Toyota Leadership

A primeira dimensão define que o líder pode dirigir de cima para baixo através de regras ou então de baixo para cima em um estilo mais participativo para desenvolver as pessoas de modo que elas pensem e tomem as decisões sozinhas.

A segunda dimensão diz que um líder pode ter um entendimento profundo do trabalho ou conhecimento gerencial genérico. Em muitos lugares, de acordo com Liker, existe ainda a noção de que o gerente bem sucedido típico é aquele que tem um MBA e que pode ir para qualquer negócio e instantaneamente trabalhar nele olhando para números e usando princípios de gestão genéricos. (Nenhum gerente da Toyota aceita essa noção. Todos conhecem e inclusive já trabalharam nas organizações de engenharia e no chão de fábrica).

Vamos então entender os quatro tipos possíveis de gerentes:

Gerente burocrata (Top-down e com conhecimento genérico de gestão): é o menos eficaz de todos. Segundo Liker caracteriza a maioria dos gerentes americanos atuais(será que o Brasil é igual?). Como uma pessoa pode ser eficaz tentando gerenciar uma organização de cima para baixo sem ter um conhecimento íntimo e profundo do que está acontecendo e de como esse trabalho é realizado? Eles só possuem uma chance e a usam: criam toneladas de regras e políticas e medem a performance com base nessas regras e políticas. Isso leva a um gerenciamento dirigido por métricas que tira o foco da satisfação dos clientes ou em construir uma organização que aprende.

Facilitador de grupos (Bottom-up e com conhecimento genérico de gestão): Este tipo de gerente é aquele que se baseia na crença de que se um líder possui fortes habilidades de facilitação, ele pode motivas os empregados a trabalhar em conjunto rumo a um objetivo em comum. Facilitadores são catalisadores, porém não conseguem ensinar ou guiar as pessoas em relação ao que devem fazer no dia a dia. Esses líderes podem ser ótimos para motivar equipes e ajudá-las a se desenvolver. Mas eles realmente podem fazer coaching e mentorizar outros naquilo que eles não entendem? Eles nem mesmo possuem a experiência para julgar as contribuições e o trabalho dos seus subordinados.

Mestre de Tarefas (Top-down e com conhecimento profundo do trabalho): Esse tipo de gerente trata os subordinados como marionetes, puxando todas as cordas. Isso se torna um grande fardo, pois uma corda puxada de forma errada pode fazer o processo de trabalho entrar em colapso. Esse líder costuma desconfiar de outros com menos experiência. Como o gerente burocrata, ele dará ordens, mas ordens para fazer tarefas específicas exatamente como ordenado. Essa é a definição de micro-gerenciamento.

Construtor de Organizações que aprendem (Bottom-up e com conhecimento profundo do trabalho): Por terem uma combinação de entendimento profundo do trabalho e a habilidade para desenvolver, mentorizar e liderar pessoas são respeitados por seu conhecimento técnico e são seguidos por suas qualidades de liderança. Esses líderes raramente dão ordens. De fato, esses líderes frequentemente lideram e mentorizam através de questionamentos. Esse líder fará perguntas sobre uma situação e sobre a estratégia da pessoa ou da equipe para resolvê-la, mas não darão nenhuma resposta a essas questões apesar de terem o conhecimento.

Os grandes líderes da história da Toyota possuem as seguintes características:

– Focados numa visão de longo prazo
– Nunca desviavam dos princípios do “Toyota Way” e se modelavam em torno desses princípios para todos verem. Adotavam uma postura de professores e mentores diariamente.
– Cresceram na hierarquia através do trabalho de chão de fábrica e/ou de engenharia e sempre continuaram indo ao local atual onde o trabalho de valor agregado é feito.
– Viam problemas como oportunidades para ensinar e mentorizar as pessoas.

Uma frase comum ouvida na Toyota é: “Antes de contruirmos carros, construímos pessoas”. O objetivo dos líderes na Toyota é desenvolver as pessoas para que estas sejam fortes contribuidores para a empresa e que estejam imbuídas dos princípios de auto-gestão e de melhoria contínua realizada por todos os membros de uma equipe.

O grande desafio do líder é ter as três seguintes características: a visão de longo prazo de saber o que fazer, o conhecimento de como fazer e a habilidade de desenvolver pessoas para que possam entender e fazer seu trabalho de forma excelente. O benefício dessa dedicação é mais profunda e duradoura para a competitividade de uma empresa do que usar um líder apenas para resolver problemas financeiros imediatos ou tomar uma decisão para um situação determinada de curto prazo.

É interessante notar que outro conceito usado na Toyota é o de “não fazer compromissos”. Isso significa que eles questionam continuamente o “ou”. Discussões – como, por exemplo, o que é melhor… um scrum master com habilidades para lidar com pessoas “OU” um scrum master técnico? – são respondidas com: o melhor é ter um gerente de pessoas “E” um gerente técnico. Ou então: o Scrum Master deve fazer só atividades de facilitação e remoção de impedimentos “OU” fazer atividades técnicas? A resposta Toyota seria: deve fazer ambos🙂 . Muitas vezes criamos dicotomias que podem ser implodidas com uma análise mais “lean”.

A conclusão então é: o Scrum Master é um papel essencial. Precisamos de figuras de liderança servidora nas organizações criadas por seres humanos. O melhor tipo de líder para se tornar um Scrum Master é o construtor de organizações que aprendem (lideram bottom-up e têm conhecimento profundo sobre desenvolvimento de software, isto é, são líderes servidores/professores que respiram e amam o que fazem).

Espero que essas dicas vindas da precursora do pensamento enxuto (Lean Thinking) possam ajudar a entender melhor o papel e a importância do Scrum Master ou de um líder de projetos numa organização de TI.

Vamos então seguir o mesmo caminho: “Antes de construir software, devemos construir pessoas!”

Sobre o autor:

José Papo

José Papo

Sou engenheiro de software e mestre em engenharia da computação pelo IPT. Professor de pós-graduação na Universidade São Judas Tadeu, na FIAP, no SENAC e na FAGOC. Sou IBM Certified Solution Designer Rational Unified Process V7.0, IBM Certified Specialist for Requirements Management w/Use Cases, IBM Certified Solution Designer – Object Oriented Analysis and Design vUML 2, IBM Rational Solution Sales Professional, Certified Scrum Master, ITIL Foundation Certified Professional e OMG UML 2.0 Certified Professional. Sou um historiador e filósofo diletante… entre outras coisas

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