AgileMMA: Como ser ágil em um ambiente cascata?

Veja neste post, como que o amigo Celso Martins está transformando uma equipe para observar os valores da agilidade, dentro de um ambiente relativamente hostil ao próprio movimento ágil.

Nessa sua jornada, o sistema principal escolhido foi o Kanban. Entretanto, neste contexto complexo, ele decidiu aplicar um conceito mais amplo, o AgileMMA (que apresentei aqui em outro momento).

Sugiro fortemente a leitura desse relato de como que uma adoção pode ser pragmática e efetiva.  Conheça também a estratégia que ele usou para planejar essa mudança, comunicar a alta gerência, treinar a equipe, para “conviver” estrategicamente com o processo cascata existente e por fim, para gerar toda a adaptação necessária à criação de sinergia com o ambiente.

O link para o texto do Celso é: http://celsoavmartins.blogspot.com.br/2012/03/como-ser-agil-em-um-ambiente-cascata.html

Boa leitura!

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A protocooperação entre pessoas e processos

Há muito tempo atrás, o Manifesto Ágil introduziu uma importante inversão de valores ao propor que Indivíduos e Interações são mais importantes que Processos e Ferramentas. Com isso, muita gente (inclusive eu) teve a tendência de pensar que as pessoas são a única coisa importante nessa balança e, que ambientes orgânicos, empíricos e “caóticos” são a solução para todos os males da humanidade.

Paradoxalmente,  mesmo pensando dessa forma, nós, da comunidade ágil em geral,  não paramos de discutir/criar detalhes processuais das adoções ágeis. Com base nesse ainda forte foco nos processos, somos levados a refletir um pouco mais sobre qual o verdadeiro peso na balança entre  pessoas e processos.

Para ajudar a entender isso, vamos praticar a “empatia” e analisar a questão pela ótica dos processos, onde após alguns anos vivendo diferentes tipos de contextos, pude chegar a  alguns pensamentos sobre o que seria um bom processo e como ele poderia propiciar uma relação saudável com as pessoas; eis os pensamentos:

  • Um bom processo é criado e evoluído por meio das experiências dos próprios indivíduos que vivem o mesmo.
  • Um bom processo permite/estimula a transparência entre as pessoas, com isso torna-se possível que haja confiança entre elas.
  • Um bom processo permite a aproximação entre as pessoas, para que seja possível criar colaborativamente conhecimentos e soluções.
  • Um bom processo permite a criatividade das pessoas.
  • Um bom processo permite que as pessoas se organizem para criar algo de valor durante toda a sua cadeia.
  • Um bom processo permite a inspeção e adaptação e com isso, as pessoas podem melhorar continuamente os seus próprios comportamentos.
  • Um bom processo faz com que os resultados (bons ou ruins) sejam computados mutuamente entre todas as pessoas de um grupo, fazendo com que o mesmo, atue de fato como um Time.
  • E por fim, um bom processo é aquele que existe para servir às pessoas, não o contrário.

Como podemos observar com os pensamentos acima, existe uma espécie de dependência orgânica entre as pessoas e os processos. Para reforçar esse pensamento, podemos lembrar do conceito de protocooperação ou mutualismo, que  de acordo com a Wikipedia, “é uma relação benéfica para ambas as espécies”. Ainda segundo a Wikipedia, nessa relação, “os seres associados mantêm certa independência” ou seja, “apenas se beneficiam das associações mais ou menos duradouras que estabelecem”.

Com base em todos esses pensamentos, é possível concluir que na prática não existe uma só verdade e que talvez, não é que as pessoas são mais importantes que os processos, mais sim, como acontece uma relação orgânica entre esses dois elementos, o que na prática é mais importante,  é gerar bons resultados sistêmicos (para o todo) por meio da protocooperação entre pessoas e processos.

Referências:

  • pt.m.wikipedia.org/wiki/Protocooperação
  • agilemanifesto.org/iso/ptbr/
Um obrigado especial ao Renato Willi pela ajuda na revisão desse texto.

 

Sobre o autor:

Manoel Pimentel Medeiros (www.ica-ti.com.br) – Coach com mais de 15 anos de experiência na área de TI, onde atuou com Coaching e Trainning para executivos e times em ambientes organizacionais de Consultorias, Bancos e Telecom. É Diretor Executivo do ICA-TI (Instituto de Coaching Aplicado a TI) e fundador da Revista Visão Ágil, já escreveu sobre Agile e Coaching para portais e revistas do Brasil e exterior. Também palestrou em eventos nacionais e internacionais sobre agilidade. Possui as certificações PPC, CAC, CEC da SBC/BCI, Worth Ethic Corporation, CSM e CSP da Scrum Alliance e foi um dos pioneiros na utilização e divulgação de métodos ágeis no Brasil.

Vídeo da palestra Coaching para Metalhoria Ágil

Vídeo da minha palestra sobre Coaching para Metalhoria Ágil no Maré de Agilidade em Salvador. O Maré é um evento feito por e para comunidades, que vem fomentando a “cultura” ágil pelo país, Sua primeira edição aconteceu em 2008, Brasília e desde então tem passado por outras cidades, como Salvador/BA, Fortaleza/CE, Belém/PA, Vitória/ES, Belo Horizonte/MG. Num total, mais de 20 palestrantes renomados ministraram palestras e mini-cursos para um público que já ultrapassa 1000 pessoas.

Coaching for Metaprovement

Are you good at math? If so, please help me execute this calculation: 1 +2 +1 +3 +1 +2 =? Got it? If yes, congratulations! Your logical thinking is good since you are making good use of the cognitive process. But is the cognitive process really the only way to resolve this question?

In a nutshell, cognition is the mental process of “connection” between the neurons and it is through this mechanism that thought emerges. There is an interesting aspect about this cognitive process: since the brain gets used to follow the same structure of interconnected neurons, over time it excels in executing the path that has already been established by the interconnected neurons.

Human beings behave the way they think, that is, behavior is generated by thought. This is a true wonder of the human mind, because this ability to create habits of implementation out of structures of interconnected neurons is what allows/encourages a person to be proficient in specific behaviors.

However, besides advantages, this feature also carries a burden for people’s lives. This burden rests on the idea that the more an individual repeats certain, unhealthy behavior, the more your brain will also become a true ‘expert’ in performing that behavior. The same reasoning applies to feelings, since every feeling is also generated by a thought. This way, based on continuous repetition, the brain becomes an expert in cultivating certain feelings. So the most effective way to change a behavior or feeling is precisely to change the thought underlying it.

In practice such a change of thinking is not something that is easy to achieve. To demonstrate one possible way of meeting this challenge, however, we must return to the calculation presented in the opening paragraph of this text. Now, instead of following the almost instinctive thought of calculating the sentence, it is possible to ask questions like: What do these figures mean? Why these numbers? Why this type of calculation? Are there other ways to achieve the same result? What will be done with the result of this calculation? Etc.

When we approach the problem this way, we are applying a process called metacognition, or rather a meta-thought, which can also be explained clearer as “thinking about thinking.” To enable this metacognition, we can adopt a meta position, or in other words, a position outside the box. This way an individual can see with more clarity how a thought is structured, and hence question the criteria used to construct that thought.

One could argue that this natural ability of metacognition is the basis for continuous improvement of human behavior. Its practice is, therefore, extremely healthy for the personal and professional success of an individual and, consequently, of an organization.

Yet many people neglect this natural ability of metacognition and because of this must go through a very painful experience generated by a certain thought before they allow themselves to make a new mental strategy (metacognition) regarding this thought.

I used a play on words to call this process metaprovement, i.e. meta improvement, which briefly means using metacognition to improve the goal oriented improvement. Helping the individual in this metaprovement process is one of the primary goals of coaching. This includes providing the necessary inputs for the individual to take different perspectives in order to broaden their perception of their behavior and especially the impact generated by it. Once this perception has been broadened, the individual can take responsibility for an inspection and adaptation process, starting with the metacognition of his own thoughts and, consequently, of this own behavior.

As can be seen, exercising metaprovement is a good solution to puncture thoughts that are unfavorable for healthier and better, goal oriented performance. We should also note that “even if one has walked a lot, it is always possible to switch to a better path.” That is, even if you excel in certain behavior, you can always apply metaprovement to construct even better behavior. This is the basis of mankind’s real progress.

More information
# Introductory article on Metacognition:
http://en.wikipedia.org/wiki/Metacognition

# Definition of metaposition (PLN):
http://www.nlpworld.co.uk/glossary/m/meta-position
Note
A special thanks to my friend Serge Rehem for the inspiration of playing word games.
About the author:

Manoel Pimentel Medeiros – Coach with 15 years experience in IT, where he worked with Coaching and Training for executives and teams in Consultancy, Banking and Telecom environments. He is Managing Director of Instituto de Coaching Aplicado a Tecnologia da Informação (ICA-TI). He is founder of the magazine Visão Agil and has written about Agile and coaching for portals and magazines in Brazil and abroad. He has also lectured at national and international events on agility. In possession of PPC, CCC, CEC certifications of the SBC/BCI/ Worth Ethic Corporation, CSM and CSP from Scrum Alliance and he was a pioneer in the use and disclosure of agile methods in Brazil.

Manifesto for Meta-Agile

English version (beta-forever):

Through Agile approaches, we’ve uncovered different ways to help teams improve a whole organizational ecosystem. With the results of these experiments, we’ve concluded that, to create systemically healthy solutions, one should understand that:

1) The behavior of people varies with context.

2) Different contexts require different solutions.

3) The perception of the value of a solution depends on the point of view.

4) The effectiveness of a solution depends on how the root cause is perceived.

5) The dynamics of a system makes the today’s solution cause the tomorrow’s restriction.

6) Every solution must be sufficiently incomplete.

7) Sufficiently incomplete solutions make the continuous improvement possible.

8 ) A good solution allows identify and break its own restrictions.

9) And all the above statements also apply to this manifesto.

Through these guidelines, we, the creators of organizational solutions, recognize that no solution is better than another. We also affirm that the effectiveness of any solution depends on its ability to promote the solution beyond itself. Therefore if you believe in this brief manifesto, put it into practice and make your comment below.

Translation revision by Rafael Sabbagh.

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Portuguese version (beta-forever):

Por meio de abordagens Ágeis, descobrimos diferentes formas para ajudar times na melhoria de todo um ecossistema organizacional.  Com os resultados dessas experiências, concluímos que para criar soluções sistemicamente saudáveis,  é necessário entender que:

1) O comportamento das pessoas varia de acordo com o contexto.

2) Contextos diferentes precisam de soluções diferentes.

3) A percepção de valor acerca de uma solução é relativa ao ponto de vista.

4) A eficácia de uma solução depende da maneira como é percebido o problema de origem.

5) A dinâmica de um sistema faz com que a solução de hoje cause a restrição de amanhã.

6) Toda solução precisa ser suficientemente incompleta.

7) Soluções suficientemente incompletas tornam possível a melhoria contínua.

8 ) Uma boa solução permite a identificação e a quebra de suas próprias restrições.

9) E todas as afirmações acima se aplicam  também para esse próprio manifesto.

Por meio dessas diretrizes, nós, criadores de soluções organizacionais, reconhecemos que nenhuma solução é melhor que a outra. Afirmamos também que a  efetividade de qualquer solução depende da sua capacidade de promover a solução além dela mesma. Sendo assim, se você acredita nesse breve manifesto, coloque-o em prática e faça o seu comentário logo abaixo.